一、定位偏差：把 “运营” 当 “配套”，而非核心竞争力
- 混淆 “产业地产” 与 “商业地产”
部分开发商沿用住宅 / 商业地产的逻辑 —— 先拿地盖楼，再通过 “卖厂房 / 租办公楼” 快速回笼资金，运营服务仅作为 “销售噱头”（如承诺 “税收优惠申请”“政策对接”），但实际交付后缺乏持续投入。例如：某园区宣传 “企业孵化服务”，但签约后仅提供会议室租赁，未配备产业导师或资源对接团队。
- 过度依赖 “政策红利”，忽视内生服务
一些园区依托地方政府的土地优惠、税收返还吸引企业入驻，但自身未建立服务能力。政策红利退坡（如税收返还期限到期、新增企业补贴标准降低），企业因 “服务价值缺失” 选择撤离，园区陷入 “招商 - 流失 - 再招商” 的恶性循环。
- 目标用户画像模糊，服务 “一刀切”
不同产业（如智能制造、生物医药、数字经济）的企业需求差异极大：生物医药企业需要 GMP 厂房、冷链物流、第三方检测服务；数字经济企业需要高速网络、数据中心、产业链上下游资源对接。若运营方未针对性设计服务，仅提供 “通用型物业服务”（如安保、保洁），则无法满足核心需求。
东莞·凤岗天安深创谷
- 缺乏 “产业深耕” 能力，不懂企业真需求
运营团队若没有产业背景（如曾任某行业企业高管、产业研究员），难以精准识别企业需求。例如：某智能制造园区想为企业提供 “供应链服务”，但因不了解上游零部件供应商的分布、采购周期，最终仅搭建了一个信息发布平台，未实现实际对接。
- 资源整合能力弱，“服务承诺” 落地难
优质运营服务需要对接外部资源（如政府部门、金融机构、科研院所、龙头企业），但多数运营方缺乏长期积累
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对接政府：不知如何协助企业申请 “专精特新” 资质、高新技术企业认定； -
对接金融：无法为中小科技企业匹配 “知识产权质押贷款”“股权融资” 等差异化金融产品 -
对接产业：难以撬动龙头企业资源（如推动龙头企业与园区内中小企业的配套合作）。 -
结果是：由于缺乏稳定的资源渠道和对接机制，多数服务只能完成‘基础流程传递’，无法深入解决问题，服务停留在 “表单收集”（如 “帮助企业提交补贴申请材料”），而非 “全流程陪跑”（如 “指导材料优化、跟进审批进度”）。
- 数字化工具缺失，运营效率低下
传统园区依赖人工管理（如企业需求靠电话沟通、服务进度靠 Excel 跟踪），无法实现 “需求 - 服务 - 反馈” 的闭环。例如：企业提出 “人才招聘需求” 后，运营方若没有数字化平台整合本地高校、猎头资源，只能手动转发招聘信息，效果极差；而优质园区会通过 SaaS 系统，自动匹配企业岗位与高校专业，并推送面试场地、人才政策等附加服务。
东莞·中堂·天安数码城
三、资源错配：“重硬件轻软件”，服务资源投入不足
- 资金投入倾斜 “硬件”，“软件服务” 预算被压缩
开发商更愿意将资金投入到可见的 “硬件设施”（如盖标准化厂房、建绿化景观），因为能直接提升销售 / 租赁溢价；而运营服务（如招聘产业运营人才、搭建数字化平台、引入第三方服务机构）属于 “长期投入、短期难见效”，容易被削减预算。例如：某园区花 2000 万建了 “企业服务中心” 大楼，大楼内设‘政策咨询台、会议室、展厅’等硬件，但因运营人员不足，政策咨询台仅能提供资料发放，会议室预约需提前 3 天人工登记，硬件设施利用率不足 30%。
- 人才结构 “重招商、轻运营”，服务团队专业度低
行业内普遍存在 “招商团队薪资高、运营团队地位低” 的现象：招商能直接带来业绩（租金 / 销售额），而运营的价值（如企业留存率提升、资产增值）难以量化，导致优秀人才不愿加入运营团队。多数运营人员由传统物业人员转型而来，缺乏产业服务意识和能力。
- 缺乏 “服务生态” 思维，单打独斗难持续
优质运营服务需要 “多方协同”（如联合第三方机构提供专业服务：法律机构负责合规咨询、财税机构负责税务筹划、产业基金负责投融资），但多数运营方试图 “自己做所有事”，结果因精力有限，每项服务都做不精。例如：某园区想为企业提供 “法律咨询”，但自身团队缺乏专业律师，最终只能提供基础合同模板，无法解决企业的专利纠纷、股权架构设计等复杂问题。
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产业地产运营服务的价值需要长期沉淀（如通过 3-5 年服务提升企业留存率、园区产业集聚度，最终实现租金上涨、资产增值），但多数项目面临短期盈利压力，导致运营服务难以持续：
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产业地产运营服务的核心矛盾，是 “短期变现思维” 与 “长期价值创造” 的冲突。要做好运营，需从源头改变逻辑：
只有当运营服务真正能为企业 “降本增效、促进成长”，并为开发商 “提升资产价值” 时，才能形成良性循环 —— 这也是优秀产业地产（天安数码城）的核心竞争力所在。